Daca in 2009, oferta neangajanta a Deutsche Bank inaintata pentru preluarea RBS Bank Romania nici nu ajungea la pragul de 100 de milioane de euro, in ciuda reputatiei premium a “prazii” si a faptului ca era si este una dintre cele mai solide banci de pe piata, acum englezii au in fata un ofertant hotarat. De atunci, fosta ABN Amro Romania a mai avut petitori, si, in acelasi timp, OTP a tot cautat tinte de achizitie, un exemplu fiind Carpatica, iar acum vanatorul OTP a ajuns fata in fata cu prada pe care o vede perfecta – RBS Bank Romania, si ca sa isi asigure succesul oamenii lui Sandor Csanyi - seful OTP si cel mai bogat om din Ungaria - pregatesc o oferta ce nu poate fi refuzata.
Londra asteapta un pret bun, OTP care a stat la panda ani de zile pentru o noua achizitie in Romania stie asta si cel mai probabil va merge in formularea ofertei pe ce asteapta un vanzator grabit, dar constient ca are de vandut o marfa totusi valoroasa.
Ceea ce la prima vedere ar putea fi o miscare spectaculoasa pe piata cam muta de acum de fuziuni si achizitii, respectiv cea bancara, ar putea avea un efect de recul, iar daca acum portofoliul premium corporate este o miza si arata ca o oportunitate rara pentru OTP, pe cealalta fateta se vad riscurile de care ar putea profita in special marile banci de pe segmentul corporate precum ING, Citibank, BRD, Unicredit sau BCR.
De ce?
La o prima vedere, prin constructia lor, cele doua banci sunt incompatibile – o banca regionala cunoscuta cu un contur clar definit in retail, pe segmentul mass market, a carui putere de cumparare si de economisire a resimtit efectele crizei economice, la care se adauga un focus pe IMM-uri. In Romania, OTP a inregistrat o pierdere anul trecut de circa 23 mil. Euro mentinand reteaua la 106 locatii ca in anul anterior. OTP a intrat in Romania in 2004 prin achizitia RoBank.
De cealalta parte, avem o banca sofisticata, premium, cu o clientela pretentioasa, formata din multinationale si companii de talie europeana si globala, greu de gestionat pentru un player fara suficienta experienta la acest nivel. In retail, RBS Bank Romania si-a pastrat directia de dezvoltare a business-ului in zona clientilor cu venituri ridicate, strategie care dealtfel a intarit profilul de banca cu o retea eficienta, profitabila, fara veleitati de a se arunca intr-o lupta pentru cota de piata si a tinti topul local. In 2010, RBS Bank Romania a inregistrat o crestere a profitului fata de anul anterior pana la 32 mil. Euro, dispune de o retea de 25 de locatii, aproximativ 2.000 de clienti corporatisti si inca 150.000 de clienti in retail – persoane fizice.
Activele RBS Bank Romania (fosta ABN Amro Bank Romania), banca locala cu o vechime de 15 ani, au ajuns la finele anului trecut la 6,15 mld. Lei (1,46 mld. Euro) in scadere de la 7,17 mld. Lei (1,69 mld. Euro) in 2009 ceea ce inseamna o cota de piata de 1,8% dupa active si locul 13 pe piata, in timp ce OTP Bank Romania avea la finele anului trecut active de 3,9 mld. Lei (mld. Euro) si o cota de piata de 1,16%, respectiv locul 17 in sistem, conform datelor Ziarului Financiar.
In varianta fericita a achizitiei RBS de catre OTP, am, putea vorbi de o complementaritate a celor doua banci. Cu o singura conditie, ca banca ce face achizitia sa o poata asimila pe cealalta, sa o integreze, iar pentru asta este nevoie de o anumita experienta sau know how pe care sa-l aplice cu succes.
OTP a intrat in Romania in 2004 prin achizitia RoBank, iar in ultimii ani, nemultumit cu pozitia de pe piata, a cautat sa cumpere o noua banca locala, fiind cunoscute tratativele dintre OTP si Carpatica de exemplu. Si RoBank, si Carpatica au o structura mai apropiata de cea a OTP si sunt mai usor de asimilat in strategia OTP, in timp ce RBS Romania este o banca cu o structura mai complexa, in care portofoliile corporate si retail au ponderi apropiate, iar brandul premium si clientela selecta complica ecuatia de preluare pentru un eventual ofertant, mai ales daca nu are suficienta experienta in administrarea unor servicii bancare sofisticate. Daca ne uitam la istoria pietei locale, Erste a cumparat BCR, Raiffeisen a pus mana pe fosta Banca Agricola, SocGen a luat BRD, ATE a cumparat Mindbank, MKB a preluat Romexterra, HVB a cumparat Banca Tiriac, ajunsa in final la Unicredit – in toate exemplele mentionate, cumparatorul a venit cu o cultura organizationala corporatista superioara, cu experienta administrarii unui portofoliu mai complex decat cel preluat, astfel incat banca preluata a avut ea dupa achizitie acces la un know how pe care anterior nu il detinea. La nivel de brand, a insemnat de asemenea, ca prin achizitie, banca locala a trecut la alt palier valoric, a trecut sub umbrela unui nume cu o recunoastere (brand awareness)mai larga.
Acesti factori au condus la asimilarea cu succes a bancilor cumparate, chiar atunci cand a presupus o serie de achizitii consumate intr-un timp scurt – vezi exemplul formarii Unicredit Tiriac. Ma intreb ce know how ar putea aduce OTP la RBS Romania?!
O privire comparativa la portofoliul de produse oferite de cele doua banci ridica mai multe semne de intrebare cum se va descurca OTP cu noua achizitie.
Cum va reusi grupul ungar si cu ce resurse sa sustina produse financiare sofisticate si activitatea de trading aferenta acelor produse si in ce masura dispune de capacitatile de business si tehnologice necesare pentru GTS (Global Transactions Services) cash management?
Are experienta necesara in materie de clienti regionali si globali – companii mari pe zona de corporate cu care sa poata administra un portofoliu de talia RBS Bank Romania?
Are OTP infrastructura necesara sau platforme tehnologic comparabile sau compatibile cu cele operate acum de catre subsidiara RBS pentru clientii sai din locatii externe din Londra, Amsterdam sau din Polonia?
Aceste intrebari si nu numai le au astazi in minte deja clientii corporatisti ai RBS Romania si nu numai in conditiile in care nu exista suficiente date relevante publice care sa elimine aceste temeri.
De raspunsul la aceste intrebari depinde daca in primul an de dupa achizitie nu va urma si o migrare in masa a clientilor corporate catre rivalii ING, Citi, BRD, Unicredit sau BCR, sau cea a clientilor preferati ai bancii catre alti competitori de pe piata care le pot oferi acelasi standard de serviciu. O eventuala migratie a unei parti a clientelei va lasa urme asupra reducerii activelor si ar putea crea un gap de lichiditate dupa achizitie ce ar putea necesita fonduri estimate de unii experti de pe piata bancara intre 500 mil. Euro si 1 mld. Euro, care si-ar lasa amprenta asupra profitabilitatii bancii preluate, iar OTP ar putea fi nevoit sa recurga inclusiv la injectii de capital pentru a mentine indicatorii bancii la nivelurile reglementate de catre Banca Nationala a Romaniei. In plan intern al bancii, ar putea fi necesare masuri ca restrangerea retelei sau reduceri de personal. Intr-un scenariu si mai pesimist, putin probabil, ar putea fi nevoie chiar de un ajutor din partea bancii centrale.
Pe langa migratia de clienti, un risc real pentru OTP in preluarea RBS Bank Romania este si migrarea unei parti din personalul inalt calificat al bancii catre marile banci de pe piata. Deja, unii bancheri spun ca au primit CV-uri de la oameni care fac parte din staff-ul RBS Bank Romania, asa ca intentiile OTP au facut valuri inca inainte de a face o oferta finala pentru preluarea subsidiarei RBS pentru care fitul perfect ar parea o banca cu suficienta experienta in zona corporate si a produselor financiare globale.
Intre cele doua organizatii, RBS cu tot cu ce a mostenit de la fostul ABN Amro, respectiv OTP, exista un gap de rating, cultura, traditie bancara, de acoperire, de sofisticare, pana la urma de know how. Prin prisma atator diferente, pretul ce va fi prins in oferta OTP pentru RBS Romania nu pare prima, ci ultima grija. Altfel, “perla” ar putea deveni “an empty shell” – o scoica fara continut, o banca ce ar pierde acel business care a facut-o ravnita.
